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周云杰:坚持走价值交互的“窄路”

类别:公司新闻   发布时间:2014-4-4 13:52:18   浏览:788次 [返回]

海尔一向是低调的新闻制造者,其越来越跨越式的发展姿态,让人不禁暇想:未来的海尔,将是什么样?

张瑞敏的用人理论向来是“赛马不相马”,对于接班人也是一样,现在海尔有两位轮值总裁(从2013年3月21日起每人轮值一年),一位是青岛海尔行政总裁梁海山,一位是海尔电器行政总裁周云杰。
2014年3月21日,周云杰开始他作为海尔轮值总裁的第一年,这位亲自操刀阿里巴巴与日日顺合作的海尔少帅,在2014年两会期间第二次担任全国人大代表,又引起大家对海尔转型的高度关注。在《中外管理》一行与他的交流中,感受到了海尔高层对变革的强韧决心、对市场变化的深度感知以及对未来不确定性的些许担忧。
解决“人和服务”的关系
问:2013年12月初,您牵头实现了日日顺与阿里巴巴的股权合作。两种业态截然不同的企业,为什么选择股权这种最紧密的方式来合作?
周云杰:这次双方的资本合作,源于海尔和阿里的两大平台系统的一个交集点,即大件物流。这一交集的合作,对双方生态圈都是一个能量放大:共建“电商的最后一公里”差异化的引领标准,在互联网时代创造一个令用户感动的物流标准。
阿里巴巴平台用户量和用户资源都很大,而日日顺是直接面对用户的。双方都看到对方强大实力,最终把资源放在一块儿,共同推动网上购物用户最优体验,这一贡献远远大于资本合作本身。
如果我们只是战略合作的话,大家信息不对流,各有各的战略、流程,必定有些边界。而资本合作能使两个公司真的融为一体,信息更加透明、开放,决策也更加明确,效率更高。
问:日日顺在海尔集团转型中,有何功能界定?它扮演着什么角色?
周云杰:咱们先看看百度、阿里、腾讯是什么战略定位吧。百度,用搜索解决了人和信息之间的关系;阿里,用“买、卖”解决了人和商品的关系;腾讯,用“沟通”解决人和人之间的关系。那么,日日顺要解决什么?从哪儿切入?我们要用交互解决“人和服务”的关系。通过海尔的实体网络化资源做支持,既能解决人和服务的关系,反过来再和其他平台构建一个更大的平台。这不是更大的市场吗?
“砸组织”PK文化基因
问:1980年代海尔“砸冰箱”,现在提出“砸组织”,是要砸掉那些不合格、不与时俱进的员工吗?大量新鲜血液进入,会不会使很多老员工被挤走,导致换血严重?
周云杰:从砸冰箱到砸组织,本质上砸的还是文化和观念。海尔永远处于竞争和变化中。由于需求是自下而上产生的,要开放外部资源进来满足用户需求。而如果社会上完全能解决这些问题,那原来的团队也没必要一定存在。我们需要一流的资源创造一流的业绩,变成世界上聪明的人云集的创新和创业平台。在这样大的框架下,不管你是腾讯、盛大、阿里还是外部团队,都可以在这个平台上创新,实现你的价值,这个想象力可以无限大。
我们不能因为保护某些人,把企业的竞争力搞没了。这是一个大浪淘沙、优胜劣汰的过程,海尔一直这样做,只不过现在这个体系更加开放,冲击更大一些。
问:传统企业向互联网转型,如何解决互联网基因问题?这种基因能内生吗?
周云杰:我们的基因实际上就是血液中流淌的东西。什么是内生?所谓的内生也会汲取很多外面的东西,自身才能变革。一个组织首先要靠自己,但也一定要有开放的系统,来变革自己的文化。因为文化是开放性的,你很难分出哪个内生、哪个外部的。企业要不要变革,就在于企业领导有没有变革的决心,有没有变革的机制。尤其是互联网时代的速度太快了,你变革的速度能不能比时代变化快,就决定了你能否成功。
其实海尔并非一家传统企业,它是具有互联网思维的企业。海尔集团CEO张瑞敏在2000年已经提出“企业不触网就死亡”,那时大家都认为是危言耸听。如今,“自以为非”已是我们的文化基础,所以你自己要变革,然后再合作。否则简单拷贝别人是没有价值的。
网络时代下的无边界效应
问:最近,互联网界的并购非常多。您说海尔服务体系空间比较大,是不是意味着更多的通过并购整合资源?
周云杰:我们企业的战略方向,永远是要考虑怎么抓住先机。我们自己做得好就自己做,别人做得比我们好,我们可以外包,对企业整体布局好就并购,它完全是服务于企业战略。
问:我们发现海尔的许多“小微”的产品,都不是海尔生产的。为什么不利用海尔本身的制造资源优势自己生产呢?
周云杰:海尔本身是做品牌的,本身就未必非得“制造”。但是对于白电来讲,海尔规模这么大,别人不可能干得比我们还好,所以他一定会选择海尔。像对于烤箱(如智慧烤箱)、游戏本(如雷神)来讲,海尔的制造工厂就未必是世界一流,但用户需要可要求是一流的。所以,海尔能做可以海尔做,海尔不能做,就可以让外面制造。谁去制造,这并不重要。像日日顺就因为海尔的物流做得好,然后再社会化,变成了一个物流平台了。
问:海尔将所有业务分拆到了690(青岛海尔,A股,专职生产)和1169(海尔电器,H股,集合营销、物流和渠道为一体)两个平台上,他们之间的数据能否实现共享?
周云杰:1169和690相当于公路和车的关系,只要有交集的海尔数据都可以做到无缝对接。但公路上还可以跑社会车辆,车辆也可以上其他的公路,这样所产生的没有任何交集的非海尔的资源,就是各自经营的部分,并不需要打通。因此,不能再将1169和690看作是一家企业,他们已是两个独立运营的企业平台。
问:当海尔的业务越来越多,所谓根据用户需求选择了最优资源,会不会降低海尔本身的收益?
周云杰:我的理解是,比如:1169能够通过互联网营销获得大量的客户数据甚至订单,于是690会从中获益。但现在“小微”获得的订单不一定给690,因为每个自创品都有自己的价值考量。这就逼迫690自身也要开放,因为未必会从别的营销端口可以拿到生产订单了。而对于1169来说,690也未必要走你的渠道了。因此,双方一方面都要优化自己的竞争力,另一方面要自己能创造更多的用户资源。
问:企业应该是听从主流客户的声音,还是通过前瞻性的创新去创造客户?
周云杰:现在很多创新都是跨界的。过去是找专家、做市场调研,问问你喜欢这个产品吗?但其实很多用户给不出一个答案。现在要怎么听用户的声音呢?不是你做主体去调研,而是在和用户交互的环境中,寻找用户的需求点,产生创意,然后进行产品创新。
这是一个用户体验、用户驱动的时代,我们现在做所有变革都是在以用户为中心,成为用户“自交互”的平台,这种做法可以说吻合了时代的特征。这个方向应该是对的。
坚持走价值交互的“窄路”
问:海尔这些年给外界的印象,是从能否创造利润的财务导向,转向了能否创造客户的粉丝导向。在这中间的转换顺畅吗?会不会有冲突和阻碍?
周云杰:这个转向本身就是因为环境不同了。像我们的二维点阵图,横轴是看当期业绩即企业价值,纵轴就是看网络价值用户价值。网络价值里又分三个层面:第一,是平台和框架,第二,是产品,第三,就是当期利润。当然,利润不一定能马上做出来,但要有一个规划。这也要经历一个创业的轨迹:孵化期—成长期—成熟期,在不同阶段用不同的指标体系来引导,要尊重市场规律。
同时,企业的变革要有适宜的土壤作支持,你要干新事业、新领域,就要遵循它的规律。不能在原有体系上去修修补补,要放下自身一些成功的东西,这更需要智慧和勇气,也要给予试错的机会。有时当你想明白才去做,黄花菜都凉了。
问:传统企业转型互联网,目前还没有任何的成功案例。您怎么看海尔走的这条路?有没有捷径可循?
周云杰:我们走的应该算是一个窄路。虽然路上不会太拥挤,但不好走;宽路虽好走,但却拥挤,就看你的选择。我们不打价格战,要坚持做价值交互,这是关键。成功的道路没有捷径,但成功的道路其实又并不拥挤,因为坚持走的人太少了。
问:海尔进行互联网转型的风险点在哪里?
周云杰:风险点就是最后变革不成功,企业就做没了,还不如像原来“忙活忙活”指标,还能维持。但做好了,就是脱胎换骨,涅槃重生。
同时,企业所谓的再造、重组是在一种平衡的状态下,打破原有的平衡进入失控状态,然后再重塑一个新平衡。但打散过程中如果不能形成新平衡的话,可能剩下的就是切割,还不如原来没变好,时间一长得灭亡。而这个从打散到重塑的中间状态,是很痛苦的。
其实对海尔来讲,有很多可以学习的目标。但只能是重新塑造自我,而不是把自己变成另外一个人。


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